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原帖由 kkjj1126 于 2008-9-3 22:53 发表 
是否有用？？？？？？
我搞IT的，去了解一下东芝笔记本吧，94年，7年全球第一，亚太第一，后来被中国消费者抵制的差点跌出全球前10名
一只筷子随便就折断了，但是100只筷子绑一起，那就不简单了 ...
1995年6月开始，
联想(
神州数码前身)就一直独家代理东芝笔记本电脑在中国市场的开拓，当年东芝笔记本电脑在中国市场占有率从不到1%跃升至8%，从排名第九，一举跃入前三甲，并在1997年跃居第一，直到2000年才被联想超越。可以说通过神码，东芝在中国市场取得了巨大的成功。
到2000年之后，东芝笔记本在中国市场便呈现节节败退的颓势，从2001年开始，其销售数量虽在不断攀升，但市场份额和排名却呈下降趋势。据当年的数据统计，2001年出货8万台，2002年13万台，2003年17万台，但市场排名却先后被联想、
IBM、
戴尔、
惠普超越，到了2005年其已只能在十名左右徘徊，而如今则早已难进前十。
面对每况愈下的情形，东芝试图通过对渠道的调整挽回败局。2004年初，东芝把和神州数码维持了9年的独家总代理角色一分为三，引入了佳杰科技和翰林汇，不过业绩并未达到预期。于是，在2006年4月，东芝笔记本又引入另一大总代长虹佳华，而佳杰科技则相应退出了其总代阵营。
可以看到，面临一蹶不振的困境，东芝并没有放弃最后的努力。不过，每次努力之后的收效却是微薄的，甚至还将其带入更尴尬的境地。
判断失误，频错良机
分析东芝笔记本在中国市场的陨落，我们认为最主要是因为东芝对笔记本市场发展大势判断的失误，从而频频错失良机。
首先，是独家代理模式的不合时宜。回顾东芝笔记本在中国最风光的时候，期间与神码的合作最大的特点就在于双方都是一个“独”字：东芝笔记本是神码惟一的笔记本产品线，而神码也是东芝的独家总代。这样的合作双方一定会使尽全力推进业务在中国的发展，可以说在2000年之前对于彼此都是一种双赢。但在2001年，神州数码分拆出联想集团后，神码并不再只做东芝，神码相继签下IBM和惠普等多个品牌笔记本产品代理。而此时，东芝笔记本仍然保持独家代理至2004年。而这期间IBM、惠普通过发展多家代理模式逐步在中国市场上站稳了脚跟。
其次，2000年开始，以联想为代表的国内厂商开始依靠从台湾代工企业拿货，大力发展自有品牌的笔记本业务。1999年联想推出“万元笔记本”概念，2000年这一概念被市场接受，国产笔记本开始大规模“登堂入市”。而此时，联想利用东芝成熟的产品建立起自己成熟的本地销售、服务团队，而后快速进入市场；之前，东芝虽享受到不菲的收入，但在偌大的中国市场却没有自己的销售和服务团队。虽此后神码被拆分出去，避免了自有品牌和代理产品冲突的尴尬，但显然双方之间的合作已出现裂痕，难以弥合。
对于此间的东芝笔记本，我们可以看到其在中国的发展过于依赖单一的渠道伙伴，完全没有自己的销售渠道和服务体系，这一模式最大的风险就在于一旦面临市场变化和合作双方态度转变的时候东芝必定会业绩滑坡。
新总代引来渠道之乱
为打破不平衡态势，改变自身被动境况，这是东芝笔记本引入新总代的初衷。不过，面对中国市场，下一步棋如何走？如何协调三大总代之间的关系？东芝显然没有想清楚自己该怎么走，这从之后业绩萎缩和产品代理换手不难看出。
最初的代理协议中东芝将其TecraM2由翰林汇代理销售，SatelliteM18由佳杰科技代理销售，其余机型仍由神州数码代理销售。不过，仅过了3个月，由于销售业绩不理想的缘故，东芝最后又把M18交还给了神州数码（翰林汇因主攻行业市场，彼此之间冲突不大）。与此同时，2004年底，东芝将四款笔记本新品中3款的分销权给了神码，佳杰科技仅分得了一款。
此时对两家总代的态度，外界分别用了妥协和否定来形容，不过在整个事件中东芝都表现得操之过急和急功近利。显示出东芝对渠道的操控能力不够，导致两家总代的划分不明，引发了总代之间的内讧，杀价又影响了经销商的热情，犯了渠道操作中的大忌。
经过此事，东芝与佳杰科技之间的合作也再生嫌隙，东芝期望引入多家代理改变被动局面的想法非但没有实现，却使自己陷入了更大的不利局面。佳杰科技开始用降价回应自己的不满，东芝各款型号的零售价纷纷跳水，由此导致定位中高端的东芝产品走下高台。而降价意味着经销商利润的减少，再难赚到钱，如此一闹，许多经销商开始拒绝东芝笔记本。东芝笔记本渠道由此陷入混乱。
尽管2003年底，东芝已经认识到渠道管理的重要，建立了自己的管理团队，也努力调整自己的节奏与步伐，不过在经历渠道震荡后恢复渠道信心可谓难上加难。到2004年东芝笔记本已降到第五，距离调整之初定下的第二名的成绩颇有背道而驰之感。
市场转向 策略滞后
现在看来，缺乏渠道管理经验的东芝笔记本在中国的成败很大程度上系于渠道，特别是总代。不过在经过渠道调整后，东芝笔记本的难见起色又与其对市场判断的滞后有莫大关系。如果说2004年之前的笔记本市场仍是以行业消费为主，东芝笔记本市场份额的下降可以认为是竞争对手对于该块市场的瓜分。那么，2004年之后，笔记本市场开始展现出个人消费市场崛起的特征，个人消费者对于笔记本的需求呈逐年增加的趋势，但东芝笔记本对市场的变化判断显然又落后于市场。
个人消费市场崛起给众多后来者进入市场加入竞争的机会，他们之中不乏通过对个人消费市场的把握站稳脚跟并逐渐壮大的厂商，如Acer、
华硕乃至后来的
海尔其优势都在个人市场，惠普更是明确提出“个性掌控世界”的策略以示对消费市场的器重。
不过就个人市场的特征而言，消费者对产品设计和产品价格异常敏感，2003年至2005年连续三年是中国笔记本电脑市场竞争最为激烈的三年，虽然市场容量大幅度增加，但市场上的笔记本品牌也猛增不少，笔记本价格被急速拉低。对于东芝而言，产品和价格体系遭受了前所未有的冲击。降价策略成为各大厂商借以吸引消费者眼球屡见不鲜的惯招，而当市场对这样的招数感到“审美疲劳”后，笔记本产品的平均价格已从2002年的1.45万元降到了2004年的1.02万元，东芝笔记本的相对高位的价格很难应对市场的竞争。
当然，我们应该看到在与中国或欧美同行竞争中，日本企业的一个通病就是在当地开展业务的公司是没有产品权的，至少2006年之前的东芝是这样，其最大的弊端就是无法根据市场或竞争对手的变化制定相应的策略。
在2006年4月作出的调整中，东芝笔记本对其在中国的业务进行了两大调整：一是让中国产品经理从研发和生产制造端就与东芝总部保持沟通，将产品权拿到本地；二是运营团队体系全部采用熟悉东芝业务的老人和本地策略。
不过如笔者前述所言，东芝笔记本的市场策略表现出某种滞后性，等到调整到位却已无法赶上市场大势。从目前的数据来看，无论商用市场还是消费市场，东芝笔记本已完全败退，盛世难回！
