【经典案例】请参考

diana_moon

天天平价——沃尔玛的促销策略
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。

——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Samuel  Moore  Walton)


1996 年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心 热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔 玛在深圳的两个落脚点--东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。
与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三 十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北 美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996  年，沃尔玛在全球的销售额超过  1  亿美元，是西尔斯的 3 倍。在《财富》500 强排行榜上名列第 11 位，1997 年上升到第 8 位。 沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿(SamuelMooreWalton) 曾经被《福布斯》杂志评为美国第一 富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于  1992  年授予其“总统自由勋章”，这是 美国公民的最高荣誉。


细分市场
沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特    (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不
具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过 25000 的城市才能考虑设店。而山姆却认 为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略， 将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个 州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。

山姆的原则是，只要人口超过 4000 就建店。第一家沃尔玛百货公司于 1962 年 7 月 2 日 在阿肯色州的罗吉斯开业，该地区的人口只有  4500  人。就这样一步一步，沃尔玛的战果不 断扩大，等其他零售商发觉这一点，欲加效仿时，已经晚了。沃尔玛已经在全国的零售业中稳稳地站住了脚。1991 年，沃尔玛的营业额达到 326 亿美元，超过西尔斯的 320 亿美元，成为全美也是全世界的最大零售商。而 10 年前，沃尔玛的营业额只有 26 亿美元，西尔斯为 200 亿美元。

沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交  25 美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁 店的规模超常规发展。1987 年，沃尔玛的店铺总数达到了 1000 家，1998 年已超过 1800 家， 员工总数超过 40 万。

在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一 种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店 报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一 美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利 润都在 45%左右，而沃尔玛只要 30%就可以了。

1970 年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司 20%的股票，1985 年时价值 达到  28  亿美元，列《福布斯》400  首富的榜首。1992 年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久， 因癌症去世，其时他的财产已达到 280 亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富， 通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了  24  年的
收银员，退休时账户中有 26.2 万美元。

先进的管理手段
为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分
店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。 各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他 零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全 国有  24  个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过 认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。

沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有  20  几个足 球场那么大，其装货月台可供  30  辆卡车同时装货，卸货月台有  135  个卸货位置。沃尔玛拥 有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车 2000 辆，拖车 11000 辆。难怪有人惊呼: 这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!
与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛
的商店备有  8  万种以上的商品，其中  85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到
50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而 其他竞争者则需要 5 天。

沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983 年，沃尔玛与美 国休斯公司合作，花费  2400  万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入  7  亿美元的 巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和 零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。

在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国 24 个分销中心和 2000 多家连锁店连通， 通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减 少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再 由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过  48  小时。这种存货管理， 使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。

在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一 无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成 本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占
3%，而其他竞争者则需要  4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这 是沃尔玛成功的关键所在。

平价观
为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格
低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格
的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的 条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。
沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面: 日落原则。公司创始人山姆•沃尔顿有句名言:“如果你今天能够完成的工作，为什么要
把它拖到明天呢?”根据这一观念，沃尔玛创造了“日落原则”。沃尔玛要求它的员工，当天
的事情必须在当天做完，也就是说，要在日落之前结束当天该干的工作。具体说，对顾客的 要求必须在当天予以满足，做到日清日结，不能拖延。不管这些要求是来自偏远乡镇的普通顾客，还是来自繁华商业区的阔佬。沃尔玛认为，顾客生活在一个日益繁忙的世界里，每个人都在为自己的生计奔忙，作为商家，只有实行日落原则才能及时满足顾客之需，坚持日落 原则就是坚持沃尔玛的经营宗旨。

向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的 服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜 的服务。山姆•沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向 他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛 应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”

在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名 儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实 施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿 子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。

十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该 看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

1998 年 5 月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛 与全国近 300 家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们 失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。

成功法则
很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿是
怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:

1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别 人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。

2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工 持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一 些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。

5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献， 任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。

6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的 人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌 曲，其他人也会跟你一起歌唱。

7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听 他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感 激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。

9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误， 也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。
10.放弃传统观念，走创新之路。 在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽
管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超
过 5 万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。

深圳攻势
沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零
售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、
文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在  2003  年 将达到  7340  亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着 眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生 存、后发展、再赢利”的思想。

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设 200 家连锁店。 选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培 养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深 圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。
再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996 年 8 月 7 日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。
这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。 广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给 您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃 尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”
“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购 物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时
还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经 卖出了 43000 张会员卡。

沃尔玛创始人山姆•沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超 越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种 齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可 以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不 仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面， 别处卖 3.5 元，这里的标价是 2.8 元，一碗面便宜 7 毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是 巨大的。沃尔玛开业时摆出的 100 台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停 车条件，深圳沃尔玛购物广场有 150 个停车位，深圳山姆会员商店有 400 个停车位，这在深 圳商家是绝无仅有的。

与其他沃尔玛商店一样，深圳沃尔玛在内部管理上也使用了先进的计算机系统和卫星通 讯网络，从而将深圳连锁店纳入其全球销售网络之中，大大增加了效率，竞争优势明显增强。

点评
我国零售业的对外开放始于 90 年代。1992 年，国务院批准部分地区可以在商业零售业 中进行利用外资的试点。北京、上海、天津、广州、大连、青岛 6 个城市和 5 个经济特区最 先获此殊荣。其后，外国零售商纷纷涌入，到目前为止，世界  10  大商业巨头中已有  6  家在 中国内地落户(沃尔玛、麦德龙、凯马特、家乐福、大荣、伊藤洋华堂)。几年下来，这些零 售商的经营业绩大多良好，已经在中国市场稳稳地站住了脚跟。随着“入世”步伐的加快， 中国零售商业将在更大程度上对外开放，更多的外国零售商将进入中国市场。

众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水 平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的 轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑 没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可 厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?

沃尔玛从乡村起步，不过短短 30 几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的， 它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一 点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至 世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手 段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能

发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。

为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992 年布 什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔 玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:

一个 Wal! 一个 Mart! 那是什么? 沃尔玛! 谁是上帝?
顾客!

沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是 沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好， 却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一 种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解 人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国 内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人 为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么。

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向强者挑战——百事可乐的市场竞争战略
只要还没有失败就坚持下去的想法是错误的，在当今经济社会中，知道要失败就要赶快改变战略，否则早晚会完蛋。
                                        ——百事可乐公司前总裁韦恩·卡拉维


世界上第一瓶可口可乐于  1886  年诞生于美国，距今已有  113  年的历史。这种神奇的饮 料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮 料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可 乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口 可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。
新可乐挑战老可乐 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898 年，比可口可乐的问世晚了 12 年，去年是它 100 岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为

百事可乐。


由于可口可乐早在  10  多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了 绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事 可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐 一统天下。尽管  1929  年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至  5 美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5  分镍币可以多买  1 倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。

在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作 为市场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者 是参与竞争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司 发现，后一种选择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种 战略，向可口可乐发出强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。

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百事可乐的一代
这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他 们没有经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在 成长，逐步会成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新 一代”的营销活动提供了基础。

但是，这一切都是在  1960  年百事可乐把它的广告业务交给ＢＢDO（巴腾-巴顿-德斯廷 和奥斯本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5∶1 的绝对优势压倒百事可乐。 ＢＢDO    公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象， 做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4 年的酝酿，“百事可乐新一代”的口 号正式面市，并一直沿用了 20 多年。10 年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告 做出反应时，它对百事可乐的优势已经减至 2∶1 了。而此时，ＢＢDO 又协助百事可乐制定 了进一步的战略，向可口可乐发起全面进攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得 十分出色。

第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975 年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实 验，将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母Ｍ和Ｑ做上暗记，结果表明，百事可乐 比可口可乐更受欢迎。随后，ＢＢDO    公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的 忠实主顾选择标有字母Ｍ的百事可乐，而标有字母Ｑ的可口可乐却无人问津。广告宣传完全 达到了百事可乐和ＢＢDO    公司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚， 并把它与“新”可乐相比较。可口可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛 求疵地认为人们对字母Ｍ有天生的偏爱之外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与 可口可乐的差距缩小为 2∶3。

1983 年底，ＢＢDO    广告公司又以 500 万美元的代价，聘请迈克尔•杰克逊拍摄了两部 广告片，并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年 轻一代狂热的心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统 计，在广告播出的一年中，大约 97％的美国人收看过，每人达 12 次。

几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对 饮料行业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常 公开的挫折。1984 年 5 月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格•金公司因不满可口可乐转向 其竞争对手麦当劳公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美  2300  家伯格•金快餐店提供 3000 万升饮料，仅此一项每年为百事可乐增加 3000 万美元的收入。伯格•金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。

百事可乐只有 30 多岁的经理约翰•斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐 终将战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3 年，美 国《商业周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛 烈进攻。1978 年 6 月 12 日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。A•C•尼 尔森关于商店里饮料销售情况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领 先地位。
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色彩：红与蓝
实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。

可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，
白字在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白 相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。

百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“Pepsi  Cola”， 蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的 标志，高科技行业的排头兵ＩＢＭ公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百 事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。
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从真空地带着手
百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上
向可口可乐挑战。

与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳 德•肯特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所 作为。

肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959 年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐， 露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百 事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市 场，却未能实现在前苏联建立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975 年，百事可 乐公司以帮助前苏联销售伏特加酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权 力，成为美国闯进前苏联市场的第一家民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要 报刊均以头条报道了这条消息。

在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联 合抵制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场， 占领了阿拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。

70 年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无 法达成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食 加工厂、增加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。

百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60 年代尼克松竞选惨败 后，百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪  10  万美金的报酬，聘请尼克松为百事公 司的顾问和律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统 成功后，任命肯特为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世 界市场与可口可乐竞争的有利地位。

在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的 手段从可口可乐手中抢夺市场。
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另一种多元化
由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元
化经营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次
战胜了可口可乐。

自  70  年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿 造、养虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括  1982
年 1 月，公司斥资 7.5 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其资本收益率仅 1%。直到 80 年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上升。

百事可乐就幸运多了。它从 60 年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业， 使公司成为多角化企业。从  1977  年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司
（KFC）、必胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。 百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并
前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之 后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！” 于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。

当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事 可乐看准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、 简化、再简化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如 预先做好部分食品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制 作快的菜放在前面，以加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前 的一半。由于收入迅速增加，成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动 了百事可乐饮料的销售。

百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩•卡 拉维说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供 应像看时间那样方便。”

百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录， 很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵 来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70 年代末 80 年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%， 而百事快餐公司的年利润率却高达 20%。

百事可乐终于在它诞生 92 周年的时候赶上了竞争对手。1990 年，两种可乐平分市场， 在零售方面百事可乐甚至超出了 1 亿多美元。该年度 A•C•尼尔森公司对美国、欧洲和日本
的 9000 名消费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10 大名牌，百事可乐和可口可乐均 获此殊荣，分列第 6 和第 8 位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。
1997 年，百事可乐公司全球销售额为 292.92 亿美元，位列《财富》98 世界 500 强第 92 位， 荣登饮料行业企业世界冠军，可口可乐只能屈居亚军，销售额只有  188.68  亿美元，排名在201 位。
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可乐在中国
由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可 乐在中国同样处于挑战者的位置。

百事可乐在中国市场的竞争战略主要是：

1．以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999 年 3 月，中国足球协会宣布，中国足 协与国际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5 年中国足球甲 Ａ联赛冠名权，从 1999 年开始到 2003 年，甲Ａ联赛将冠名为百事可乐全国足球甲Ａ联赛， 同时，合同规定，禁止其他饮料企业进入甲Ａ联赛俱乐部和球队，一举独占了中国最大体育 运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。 另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

2．集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12 家合资的灌瓶厂 制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北 京和长春外，全是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。

3．并购国内饮料企业。1993  年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了 两家浓缩液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994 年，百事 可乐又同天府可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百 事北冰洋饮料有限公司。

4．多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料 在国内的产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是 肯德基炸鸡和必胜客比萨饼。

自  1993  年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内 相同项目上进行了 7 亿美元的投资，拥有 12 家合资灌瓶厂及 3 家浓缩液生产厂。百事可乐 国际集团还计划于未来 5 年在中国设立 9 家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科 技及器材，同时引入现代的管理及市场系统。

百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994 年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但 是，在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998 年的中国碳酸饮料市场上，前 5 名 中有 4 名是可口可乐公司的品牌。1999 年 2 月 1 日—28 日，可口可乐公司在位于上海市人 民广场的中国民生银行大厦上，挂起了四幅总面积近  9000  平方米的可口可乐巨型广告，公 然在百事可乐的家门口向百事可乐挑战，可见其气势之盛。

1999 年 2 月 2 日，推出非常可乐的娃哈哈集团通过《中国经营报》，对全国的消费者进
行了“为非常可乐打分”的问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结 果在参加调查的消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可 乐，而百事可乐仅为 3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱 护。可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而 非常可乐则争取了后一部分人；百事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居 末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。

但是，以百事可乐勇于向强手挑战的精神、杰出的经营销售经验，以及人才云集优势， 百事可乐公司绝不会甘居人后，好戏还在后头。

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点评
百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它
勇于挑战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。

当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500 强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切 地感到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学 习百事可乐的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业 相比，规模巨大、历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调 整和人事纠葛带来的良机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。

当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的 主要方式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针 对青少年对碳酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并 富有活力”，这对于 60 年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司， 因此能够异军突起。在可口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐， 也迅速打开了销路。

在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空 地带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当 劳等快餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不 断创新”。都是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。

最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位，做好市场营销。

但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在 电视上播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是： 手中的汾湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙 的功夫佩服得五体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛 起龙骨下水，人们挥汗如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了 一句话，“汾湟可乐，大家齐欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾 湟可乐做广告，将可乐换成玩具一点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟 可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位 不准、不深，没有特色。

其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋 可乐横行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以 此为诉求，确实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比， 有什么新颖独特的地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果 非常可乐营销得法，能够充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也 并非无稽之谈。现在，在台湾，占软饮料市场  60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百 事可乐，而是一家当地饮料企业，它的诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。

这正是我们需要向百事可乐学习的。

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诺基亚如何管理品牌资产
最近读了一篇文章《谁是消费者的心头最爱，国产手机还是洋手机？》，该文介绍了当前手机市场概况，涉及消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等。该文列举的调查数据显示，在“消费者拥有的手机品牌”、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌”选项中，诺基亚都排在第一位（分别为34%、44%、39%），这个统计结果与诺基亚在中国市场占有30%以上的市场份额相当。为什么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在哪里？
　　在分析诺基亚的品牌资产管理之前，我们先到卖场看一看。
　　在卖场，诺基亚总能在显眼的位置亮出自己的形象，成为最抢眼的品牌。当然，这需要大量的真金白银，但这也是卖场对诺基亚品牌的认可。而诺基亚销售人员的服装、销售引导、形象包装和谐统一，给人青春时尚的感觉。不难看出，诺基亚的终端形象严谨、统一、醒目、亲和力强，体现了高度的品牌管理能力。从表面上看，是因为诺基亚手机产品的品质、设计和不断创新吸引了消费者。从本质上看，则可以归结于诺基亚品牌所融入的企业文化：消费者满意，尊重个人，有成就感和持续学习。这些沉淀于企业灵魂深处的品牌精神才是诺基亚成功的根本原因。　　
　　品牌资产管理方法
　　品牌资产管理从外到内包含品牌执行要素、品牌个性、策略性品牌资产和核心品牌资产四个方面：
　　首先，品牌执行要素是品牌的外在表现，包括品牌标识、品牌口号、品牌标准色系和代言人、代言物等。
　　其次，品牌个性是品牌独特的、长期的、稳定的个性，如同一个人的个性一样，能够让一个品牌具有一些鲜活的拟人特性。比如百事可乐的个性是年轻有活力、特立独行和自我张扬。
　　再次，策略性品牌资产，包含着品牌所赋予消费者的功能利益和情感利益，以及让消费者信服地购买的理由。比如消费者购买汽车，得以满足的功能利益是驾驶安全、快捷、方便，同时还能通过汽车的品牌、价位和外形来彰显自己的品位和个性，即品牌所带来的情感利益。
　　最后，核心品牌资产是品牌最核心的灵魂和精髓，是品牌要传达给消费者的最传神、最富有吸引力的思想。企业的一切价值活动（直接展现在消费者面前的是企业的营销传播活动）都要围绕核心品牌资产开展。
　　品牌是对企业核心价值的发挥、放大，最终形成竞争力。成功的品牌资产管理，是在核心品牌资产的统帅下从内到外、从外到内高度统一的贯穿、执行，品牌核心体现在每一个细节，任何一个细枝末节都要反映品牌的核心价值。如此不断灌输、扩大，品牌的价值不断放大，最终形成强有力的品牌竞争力。　　
　　品牌执行要素
　　—让你的品牌形象与众不同
　　品牌的形成要靠一系列的执行要素来实现。品牌识别系统（Brand Recognition System），即拥有一整套标准化的体系和规则来指导品牌执行要素的具体表现形式，也就是说，在品牌概念、颜色、标识、口号、音乐和广告用语等方面遵循高度一致性的设计原则，用以将自己的品牌同其他品牌区隔开来，形成鲜明的特色形象。
　　诺基亚将自己的品牌识别系统做到了全球统一，确立了强势的品牌形象。无论在哪个国家，诺基亚的店面形象都是统一的。无论是上万元的顶级产品还是数百元的低端手机，开机时都会伴随着统一的、简短的音乐出现握手的画面，其诉求都是“科技以人为本”。无论是大型活动，还是简单的广告宣传画，诺基亚的统一品牌执行元素无不起到提纲挈领的作用。
　　2006年，诺基亚在全球市场推出6300手机，尽管这是一款比较有个性的高端产品，其主题理念为“褪尽浮华，钢显本色”，在Nokia品牌识别系统统率下，广告代言人、主题音乐和色彩基调等都是高度一致，在全球统一使用，成为诺基亚品牌推广的一个经典案例。　　
　　品牌个性—彰显自我
　　诺基亚移动电话中国区总经理大卫·哈利说：“诺基亚的理想是通过开发领先的产品和科技改善、丰富人们的日常生活。我们相信每个人都对生活充满美好的向往，能够帮助他们实现生活中的梦想，正是我们努力的目标。人性化设计是诺基亚手机的一贯追求，无论性能、外观还是材料，每一款产品都为不同的消费者量身定做，更有完善的售后服务，使他们在选择人性化科技的同时尽享丰富多彩的个性化生活。”
　　品牌之所以成为品牌，必定具有极其鲜明、独特的“个性”。品牌个性既是品牌核心价值的体现，也是品牌核心价值的支撑。那么诺基亚的品牌个性是什么？
　　诺基亚是一个科技领先、有个性、充满人性化的品牌，是一个勇于创新、颇具品位、时尚感和生活情趣的品牌。
　　1998年11月，诺基亚推出一款就当时来说是非常小巧的手机——诺基亚5110，并且这也是第一款消费者能够随心所欲更换彩壳的手机，掀起了“彩壳天天换”的个性化旋风，受到了众多年轻消费者的青睐。直到现在，诺基亚的随心换彩壳功能依然被其大部分机型延续了下来，成为年轻人标榜个性的一种方式。

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策略性品牌资产

　　—满足消费者的需求

　　说到底，品牌就是要给消费者带来实实在在的好处，并由此让他们产生情感。这可以从功能利益、情感利益两方面进行分析，这两者构成了策略性品牌资产，是品牌无形的魅力。

　　■品牌给消费者带来的功能利益

　　就功能利益来说，消费者购买手机比较在意的基本功能是：通话质量高，沟通顺畅，操作简便，待机时间长，手感舒适，外形美观，便于携带，等等。其他功能则是辅助或者特殊功能，如电话号码存储、短信息、游戏、快速拨号、无线上网、设定铃声等等。

　　 比如诺基亚8910手机，其功能利益是内置震动、内置天线、语音拨号、时钟、情景模式、来电铃声识别、通话时间提示、录音功能等。

　　诺基亚的高明之处在于，其所有的产品，不论是上万元的高端机型，还是数百元的低端手机，操作界面、使用方法保持一致，这让消费者一旦用上诺基亚就不会轻易换其他品牌。

　　■品牌给消费者带来的情感利益

　　就情感利益来说，消费者可以借助诺基亚手机向外界表达和传递某种意义和信息，包括自己的身份、地位、个性、品位、情趣和观点等等。即借助人性化科技，诺基亚使消费者在享受优质沟通的便利时，又可以获得全新的生活感受和体验，为生活增添更精彩的内容，使消费者获得自我实现的满足。

　　诺基亚不仅是沟通的工具，还是消费者传达个性和情感的媒介，消费者自我实现的媒介，个人性格的识别符号。比如诺基亚正在推广的“音乐让我说”主题，其产品设计、广告片、终端形象以及配套的内容支持，给人以音乐动人、音乐让人情不自禁的感觉，牢牢抓住了年轻消费者的心。这是继索爱2005年walkman音乐手机之后最为成功的音乐手机推广活动。

　　消费者通过购买诺基亚手机彰显自己的个性，把诺基亚品牌和自己的品位很好地融合在一起，使用诺基亚手机成为消费者的一种生活方式。而诺基亚则成功地把卖手机引领成为卖时尚的生活方式和个人品位，从而牢牢地确立了自己的竞争优势。　　

　　核心品牌资产—“科技以人为本”

　　“科技以人为本”，这正是诺基亚几十年如一日坚持的理念，已经构成了诺基亚的核心品牌资产，指导着诺基亚内部和外部林林总总的各类品牌营销活动。

　　品牌资产管理首先要认清核心品牌资产。诺基亚的核心品牌资产是“科技以人为本”，以此为基础，衍生出诺基亚鲜明的品牌识别系统、品牌个性以及内涵丰富的策略性品牌资产。

　　“科技以人为本”，向消费者传递诺基亚时时处处为消费者着想的精神—使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得独特的体验。

　　“科技以人为本”的理念来源于诺基亚对人类生活深刻的观察和研究。越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计，而不是将技术和产品推出后，让用户去学、去适应技术和产品。科技以人为本，就是以消费者为导向，研究消费者，为消费者创造价值体验。

　　一个企业的核心品牌资产，并不只是对外部消费者而言的，而是企业内外部都高度统一的。

　　诺基亚的内部人力资源管理，同样体现了“以人为本”的思想。诺基亚极为重视对人才的培养，通过各种渠道，创造优越条件，让员工实现个人价值，从而让优秀的员工创造优秀的产品，为消费者提供优异的服务。诺基亚开设有自己的企业大学和培训中心，目的就是帮助员工更好地融入诺基亚，帮助他们不仅仅成为技术人员、销售人员，而且要成为符合诺基亚价值观（客户满意、尊重个人、成就感和不断学习）的诺基亚人。

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零售骄子塔吉特凭什么对抗沃尔玛
美国折扣零售的大时代是从1962年开始的。这一年， S。S。克雷斯吉公司在密歇根州开办了第一家凯马特；时年44岁的本·富兰克林杂货店最大加盟商山姆·沃尔顿，在阿肯色州开出了第一家沃尔玛折扣城；而代顿公司在明尼苏达州的4家塔吉特也在这一年开始运营。
　　50多年后，凯马特在破产的边缘上下沉浮。沃尔玛依靠无坚不催的价格战攻城掠地，成为巨无霸级零售怪兽，而塔吉特则独辟蹊径，凭借“平价时尚” 的理念，从折扣店的混战中杀出重围，成为在美国唯一能与沃尔玛分庭抗礼的对手。
　　塔吉特成功的奥秘在哪里?美国记者劳拉·罗利撰写的《低价不是法宝》或许是能找到答案的一扇窗。
　　2006年，塔吉特排名《财富》500强第29位，在全美拥有1500家门店，雇员数达352000人，营业收入526.2亿美元。令人瞩目的是，塔吉特利润率有31%，而沃尔玛是21%。塔吉特已经成为最酷的折扣零售店。甚至连沃尔玛也意识到了塔吉特的成功，他们竭尽全力，也想把穿着Ferragamo鞋的顾客引诱进他们的大卖场里去，并且宣称他们现在打算如法炮制，毫不顾忌自己正在冒疏远其老顾客的风险。
　　凯马特由经营“街角店”的公司创办，沃尔玛的前身是个杂货店公司，而塔吉特的背景是百货公司，这也许决定了他们的战略规划和运作方式。然而，要具体理解是什么使塔吉特迥异于其竞争对手，还是得先看一看大众零售给我们的可怕印象：如果想省点钱在折扣店购物，你必须忍受摩肩擦踵的人群，震耳欲聋的噪音，刺眼的灯光，以及让人抓狂的结账长龙。
　　然而，如果你偶尔逛进了塔吉特，立即会感觉是件美妙的事情：没有背景音乐，没有喇叭电流声，没有可怕的促销聒噪，没有低价货物的花车挡道，没有落得一地的货物。如果和别的顾客迎面碰上也不会是狭路相逢，因为过道可以容纳至少两辆推车并行。在塔吉特超级商场里，还有星巴克和电子交易区，你可以一边喝点东西，一边去银行转账或是买卖股票。
　　环境优雅还只是一个方面。顾客显然不仅是冲着环境来的。货架上的货物，才是塔吉特有别于竞争对手的最明显的地方。这些商品有趣、与众不同，有创意、好用，甚至还带有娱乐性。有些牌子的名字可能顾客并不熟悉，但一看到设计，就知道是好东西。
　　40多年前，早期塔吉特刚刚成立时，创办者们就公开宣称，他们的目标是高端的折扣店业务，他们最合理的定位是优质产品折扣商。为着这个战略，他们把公司总部留在明尼阿波利斯市中心，而没有搬到更便宜的郊区去，以便让公司的采购员能看到最时尚的顾客是如何穿着打扮的。此外，塔吉特还与多个领域的设计师进行商标授权合作，拓展塔吉特品牌。这些设计师可能不算鼎鼎大名，但无疑都是值得尊敬的艺术家。从某种程度上说，塔吉特是在制造潮流———发掘默默无闻却富有才华的设计师，捧红他们。
　　这样看来，塔吉特成为高端实惠主义者的家园也就不足为怪。一份统计报告表明，塔吉特顾客的平均年龄为44岁，比大多数的折扣店消费者年轻，并且普遍接受过大学教育，家庭年收入接近50000美元。她们———五分之四的顾客是女性———在塔吉特的花费，也比在竞争对手们的店里要多。如果家庭年收入超过100000美元，那塔吉特几乎就是她们购买打折产品的唯一场所。
　　实惠主义者如今遍布零售业的每个角落。对物有所值的重视，不再是平民阶层的专利。
　　讲究实惠的时髦顾客群体不断在增长。在时尚方面，妇女们无论贫富，都渴望拥有克里斯汀·迪奥。消费者的时尚问题在塔吉特找到了解决的答案：像玛莎那样漂亮，像凯马特那样便宜。塔吉特“要得更多，付得更少”的口号，恰好迎合了这一时代的潮流。
　　关于塔吉特现象，纽约一家品牌咨询公司的马可比有更深的见解。他说，塔吉特在一个非人性化和不确定的世界里，提供了一种人性接触。在今天这个时代，人们正在丧失对生活的控制，技术跑得比我们快，所有人都彼此隔绝。这种变化使社会越来越不稳定。人们以某种方式寻找有一点人性接触的东西，以此来感到安心。因此，能够在交流中传递出这种人性化因素的品牌更受青睐。塔吉特通过商品，通过商场的设计和工作人员本身，与顾客达成了交流，使人们感受到了人性的接触。
　　德意志银行的首席经济学家爱德华·雅德尼有一句话令人永远难忘：“生活的意义就是购物。”这句话简直直白到了荒谬的程度，但是，它意味着低价不再是企业制胜的唯一法宝。当购物成为生活的意义的时候，凭借以下几方面，塔吉特传递出了感性的体验：重视设计出众的产品；公司的内部文化以顾客为导向；用视觉语言来表达价值观念，塑造公司形象。换句话说，就是三位一体的商业成功模式：产品，服务，形象。如果塔吉特继续将顾客置于视线的中心，并恪守它的根本，那么它可以继续增长。代顿的后人需要关注的只是多远，以及多快而已。

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格兰仕的“百姓柜机”在广州市的营销策划
格兰仕的“百姓柜机”在广州市的营销策划


[简介]：2000年9月21日，中国微波炉的“龙头老大”格兰仕集团宣布，投资20亿元人民币进入空调行业，并扬言，要将其在微波炉产业的“刚性策略”运用于空调业。到2003年,经过二年的快速增长后,规模达到一定程度,并且今年企业以实现年产销300万台的规模为目标,但由于今年的天气气温一直偏低，SARS的突如其来,原材料的价格上涨等等,并且面对众厂家的激烈竞争,格兰仕的空调之路是否顺畅,其新推出的”百姓柜机”能否在市场上获得成功,.本着这个目的,本人通过市场调查,分析从而对“百姓柜机”在广州市做一个市场营销策划.
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一．格兰仕集团介绍
广东格兰仕企业（集团）公司是全球最大的家电生产企业之一。总公司面积60万多平方米，现有员工15000人，在2002年的销售收入达到90亿元，并上缴5亿元的利税。产品畅销全球100多个国家和地区，2002出口创汇约3亿美元，在全国家电行业中名列前茅。
格兰仕公司前身是一家生产羽绒制品的厂家，1993年开始投产微波炉，在短短四五年的时间，成为了中国微波炉行业的龙头企业。从1993年的试产1万台至今，格兰仕的企业规模不断壮大，企业不断增强，连续数年蝉联了全国微波炉市场销量和占有率第一的双项桂冠，市场份额节节上升，已经成为全球最大的微波炉生产企业。
格兰仕在行业中绝对领先的地位使其逐渐垄断了整个市场，格兰仕惊人的发展轨迹被经济学家称之为“格兰仕现象”、“格兰仕模式”。从全国最大做到全球最大，10年家电制造的生涯铸就了一个优秀的企业。这个优秀的企业用10年的时间缔造了全球家电的制造帝国，在这个帝国中，格兰仕延伸着“努力，让顾客感动！”的似水柔情，同时也彰显着“全球第一、全球制造”的冲天豪情。
格兰仕集团拥有全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台微波炉的年生产能力，占有全球市场近40%，中国市场近70%的市场份额，居全球第一。
2000年底，格兰仕集团开始投资20亿元强势进军国际、国内空调市场，努力在3~5年内形成800万台空调的年生产能力，以其“站在巨人肩上”发展的国际领先的高、精、尖技术成为空调市场的核心品牌。而2002年产能扩张至300万台；9月盘点，格兰仕空调2002年冷冻年度内销实现约60万台，2002年外销比去年同期增长1600%，名列中国空调业出口企业前茅。且其空调在2001年通过德国莱茵TüV、欧盟CE、德国电磁兼容、阿根廷S、国际电工（CB）、中国长城等认证。
　　格兰仕集团还拥有全球最大的豪华电饭煲生产基地之一，具备1200万只的豪华电饭煲年生产能力，市场占有率已经位列三甲。
经国家权威部门评价，格兰仕的无形资产已经高达101亿元，成为中国最具影响力、最有价值的品牌之一。

二．空调业的竞争状况和分析
空调被业内人士称为家电业中“最后一块肥肉”，利润率可达到20%~30%。市场上售价为3000元的1.5匹冷暖挂机，大部分厂家每台可至少赚750元的利润，在厂家压缩成本后，合理的价格应该在2000元左右。这样高的利润率远远超大型过家电行业10%的平均利润率。空调是目前我国家电产品中普及率最低的。目前彩电的城市普及率已高达90%以上，农村普及率已达到50%；而空调在城市的普及率还不到20%，中国的农村市场还远没有开发。
1．空调业的发展及现状
经过1995年“空调大战”之后，虽然空调行业竞争激烈，形势严峻，但中国的市场潜力是毋庸置疑的。随着城乡居民的生活水平迅速提高，居住环境改善及国家对电力市场的进一步放开，空调器的需求也逐年增加。预计到2010年，全国8000万户城镇家庭，空调普及率将达到27%，期间平均增长率保持在10%左右。另一方面，空调业中的佼佼者将目光投向世界市场，增加出口势在必行。
但是有关资料表明，目前我国空调器生产企业有400多家，这对空调行业的品牌集中度和价格体系是一个强有力的破坏元素，其中的大多数企业会不惜牺牲利润和空调的许多优质功能而大上规模，这是一个劣币驱逐良币的效应，在需求量不能马上提高的情况下，有限的蛋糕会被二、三线品牌和杂牌机蚕食，低利润会迅速蔓延整个空调业。因此空调业将面临第三次整合，而这次参与的成分要复杂得多，除了老牌的一线品牌以外，增加了ＬＧ、松下等合资品牌，而奥克斯、新科、长虹等等一些所谓“二线品牌”也不是“省油的灯”。但资料显示，2002年，国内空调行业产能严重供大于求，导致巨大的工业及商业库存。（去年中国空调行业总产量3135万台，国内市场总销量1408万台，库存超过600万台，创历史新高。）这些库存压力将转移到今年。
而来自国务院发展研究中心市场经济研究所的预测数据则显示，今年国内的空调市场容量约为800—900万台，同比下降10%。与此同时，我国空调生产企业已达到400多家，产能达到2000万台/年。产量上升与需求量下降已经成为当前空调业最尖锐的矛盾。

2.竞争者状况
第一线品牌包括: 海尔、格力、美的、科龙、LG. 他们是领先品牌; 他们在市场上占有主导地位，其品牌知名度、美誉度比较高。第二线品牌包括: 奥克斯、新科、长虹、华凌、海信、松下、格兰仕等.他们是强势品牌；其他的空调企业相对来说是弱势品牌。且据GFK亚洲有限公司调查显示，今年旺季前五名的市场占有率达到50％，今年前10名的份额更达到70％左右。可见，前几名企业占据了空调市场的半壁江山，其之间竞争比较激烈，所以，先是美的在京高祭“降价大旗”，随即便是帅康仿效其同城兄弟奥克斯去年公布“成本白皮书”的做法，来了一出公布“质量白皮书”，紧接着是奥克斯在京大声呐喊“空调必须年检”。而后新科、长虹等品牌企业也拿起了“价格屠刀”，而格力空调确在广州市场高调宣称降价30％，导致这次大战的始作俑者不是传统的二三线品牌，而是格力、美的、科龙、LG、华凌等广州市场的活跃品牌，甚至海尔也被卷入其中，加上奥克斯、新科的推波助澜，因此在广州市场上今年晚到的空调旺季气氛骤然紧张。
3．消费者状况
（1）对空调这种高消费品，消费者会比较有理性，不会盲目的选择产品，轻易下决定。而他们的购买行为也不会随便受影响，且他们有比较高的文化水平，会对产品充分了解后才决定购买。（2）消费行为特征：重品牌，重功能，重服务。（3）消费者的收入水平一般比较高，家庭生活富裕。而我们对广州市消费者的消费心态调查，也显示如此。其情况如下：
1、根据调查显示，人们在购买空调时，考虑最多的因素是质量、其次是价格、售后服务、功能、品牌、性能。
　　2、在性能方面，人们普通对噪音大、耗电感到最不满意、也有偶尔提到滴水的问题、风口设计。
　　3、在售后服务上，人们对厂家提出送货上门、免费安装、热线电话、上门维修等感到满意，不足的地方如上门维修不及时、维修地点分布不尽合理、维修人员的技术和态度欠佳。
　　4、人们对海尔提出的星级服务感到满意。
　　5、在信息来源渠道上以电视、报纸、商场亲朋介绍为主。由于买空调属于大额消费，消费者在购买时表现的很理智，多渠道了解信息。
　　6、广州市消费有个特征即口碑效应的效能特别强大，即“跟风”现象突出。
4．市场表现
在广州市，格兰仕产品知名度高，但都是集中在微波炉上，而空调产品属于生长期，其知名度比不上一线品牌的，但是，其“百姓柜机”由于性价比高，而在广州市场上获得比较好的口碑。其1999元的“百姓柜机”与2890元的“一匹+一匹半挂机”特惠套餐同步出击，在发售刚一开始，便掀起订单不断的火爆热销形势，“百姓柜机”首批万台供货及“开炮日”厂方主动追加的7000台生产计划三日内即被订购一空。而连日来，格兰仕空调广东营销中心、广东各大卖场的热线电话炙手可热，咨询电话和预订电话络绎不绝；看空调买空调的人流更是人头攒动，许多经销商因为广东营销中心的销售热线拨打不进和不能立即拿到追加的货源而感到急不可待，甚至结队到格兰仕集团总部“示威”、“插队”以便先人一步抢到新货……
  　5．市场容量
广东，历来是空调商家必争之地，这里的空调销量占全国的1/5，但由于今年天气气温一直偏低，且SARS的突如其来，使其容量下降，但根据调查显示，今年估计会有180万~200万台的市场容量，而广州国美“五一”当天就售出空调4523台，广州苏宁区庄店在“五一”当天就销售空调3500台。并且由于今年，我国放宽了在住房方面的贷款，使得广州市的住房需求增加，这又带动了空调的需求量加大，特别是柜机的需求量加大，其比重会从去年旺季的19％增长到今年的21％，这些都在显示着广州市的柜机市场容量比较大，所以，在全国空调不景气的情况下，应以广州为突破口，占领其市场，从而达到销售目标。

三、产品介绍
l    流线型外观设计，体形轻巧
l    轻触式薄膜开关带温度显示，操作灵活方便、一目了然
l    采用国际名牌高效能旋转式压缩机，快速制冷/制热
l    超大送风量，超远距离广角度送风
l    超低噪音运行
l    负离子发生器，彻底除尘，室内空气更清新
l    智能人性化控制方式
l    电辅热加热功能，超低温制热强劲
l    全新中文液晶显示遥控器，体形轻巧，手感舒适，轻松生活尽在掌握中
　　（KFR-43LW/dA1-2）  
KFR-43LW/dA1-2其中K表示房间空调器，F表示分体式，R表示热泵型，43表示制冷量是4300瓦，L表示落地式，W表示室外机代号，d表示冷静王系列产品。                        
四、战略规划                          
（一）战略策略：（1）首先就是重点突出“百姓柜机”的卓越品质和高性价比。按常规，一台一匹的空调可供14平方米左右的空间制冷或制热，而格兰仕这款柜机虽然只有小二匹，却能令60平方米左右的房间迅速制冷或制热。（2）要借助其价格，使其产品真正能做到从高级消费品到“百姓化”，明晰消费者可获得的超值利益；（3）向全社会倡导绿色健康的生活方式，传播科学正确的消费观念，从而树立“百姓柜机”质高价优、健康的品牌形象。并塑造一个真正为改善人类生存环境，为人类过着舒适生活而工作的企业形象。
（二）战略步骤：利用广告诉说和公共关系，扩大其知名度，树立“百姓柜机”的美誉度，并借助格兰仕的微波炉渠道扩大产品的铺货，从而占领终端市场。加大产品的更新换代，推出其符合消费者需求的产品，形成概念化。如数码型、变频型、氧吧型的“百姓柜机”，增加产品的多元化。
（三）战略部署：以广州市为大本营，辐射其华南、华东、华中地区，尽量占领这些需求量大的地区，从而扩大其销售额；在北方，以北京为中心，辐射其周围地区，使产品扩大在北方的影响度；注重开发二级、三级市场，因为，现在国家对中小城市的建设步伐加快、全国电网的改造以及人民对舒适生活的追求，导致二三级空调市场的增量、增速都已超过了中心城市，所以，开发二三级市场是企业战略作为长远的考虑。
（四）品牌形象定位：质高价优、健康、大众化、智能化。
（五）产品功能定位：“安静”与快速制冷制热。格兰仕的这款“百姓柜机”具有比较强的快速制冷制热功能，虽然只有二匹，却能令60平方米左右的房间迅速制冷或制热。而其安静功能更是优越，室内机噪音小于44分贝；室外机噪音小于52分贝。而有关专家指出，噪声能对动物的听觉器官、内脏器官和中枢神经系统造成病理性变化和损伤，其中，神经系统表现为头痛和睡眠障碍为主的神经衰弱症候群。噪声对人产生的心理和生理效应也是多方面的，如烦恼、语言干扰、行为妨害等。而格兰仕空调公司以“人为中心”的设计理念，从关注人类健康为出发点。制造了这款“降噪”能力比较强的“百姓柜机”，而它的“安静”功能更适合人类的居住，这些恰恰是消费者购买时所注重的。
（六）消费人群定位：以成熟男人为主，以事业成功和有知识的男士为突破口。因为空调是一种比较贵的家用电器，其价格高，技术性强，而一般的妇女和年轻人对产品了解并不深，而且其支付能力有限，所以真正起主要决策者的应是家中生活的主要来源者。而由于“百姓柜机”的品牌形象定位为“大众化”，所以，应以工薪阶层中的中低档消费者为主要诉说对象，尽量扩大其在目标市场中的影响力。
五．营销策略
（一）营销理念
1．品牌理念：出售空调，同时出售健康，提供一个舒适、健康的生活环境。
　　2．营销理念：以现代最新整合营销理论为基础，传统与创新相结合，调动一切可以调动的手段，如广告、公关、主题活动、促销、新闻宣传、CI等，协调一致地为产品打开市场服务。
（二）营销组合
1．产品
1）产品的质量和性能：（1）这款“百姓柜机”是采用国际名牌高效能旋转式压缩机, 并且格兰仕还把在美国科研中心首创的“高效冷凝”高新专有技术移植到“百姓柜机”，使其快速制冷制热功能更为突出。据测试，这款柜机虽然只是2匹，但其制冷制热的房间面积却可以达到60平方米，是普通机型的2倍。并且在中国消费者保护基金会的产品抽检中各项指标名列前茅，其中制冷量比国标高出68.9w，比平均值高出90.2w，能效比超过国际0.36（w/w），室内外噪声分别比国际规定值小于11.2db(A)、12.0db(A)。从而被评为“中国中轻产品质量保障中心质量保证产品”。（2）其负离子发生器，能彻底除尘，使室内空气更清新。通过中和空气中过量的正离子，清新空气，活化氧气，从而提高人体呼吸质量，有效预防“空调病”。（3）广角立体送风功能比较强。它能将凉（暖）风送到房间每个角落，避免局部过冷过热，使室温自然均匀，倍感舒适。（4）智能人性化控制。微电脑自动采集房间温度数据，不断调节运行状态，自主选择最为节能的运行方式，既舒适又省电。
但也有其不足，比如，南方大部分地区冬暧夏热，春季潮湿，所以消费者对其空调的强力抽湿和防霉功能是比较看中的，而这点，“百姓柜机”并不比其他竞争者强。所以要跟其他柜机竞争，必须避实就虚，突出自己的优点。下表（1）、（2）是“百姓柜机”的一些指标。
表（1）
标准型号    输出功率    供应电力    电流    耗电量    外形尺寸（内/外）    净重（内/外）
    制冷    制热        制冷    制热    制冷    制热    高    宽    深   
单位    (W)    (W)    Ph-V-Hz    (A)    (A)    (W)    (W)    (mm)    (mm)    (mm)    (Kg)
KFR-43LW/dA1-2    4300    /    1-220-50    7.7    /    1650    /    1660/540    480/760    260/255    32/43


表（2）

制冷(热)功效（W）    适用面积家庭（M2）    适用面积办公室（M2）    适用面积商店（M2）    适用面积饭店（M2）
4300    20~32    18~26    15~23    14~21
2）产品外型：流线型外观设计，体形轻巧，时尚外观，光滑如玉般的象牙白面板，其蓝色背光液晶，能清晰显示运转模式，实时监控空调运转状态。但外形单调，没有形成差异性，所以，建议应把界面设计成立体形，使之增加层次感，例如，在界面增加自然流畅的双弧线设计，V型凸起的流线型控制面，让其看起来像个笑脸，从而增加产品的人性化。
2．价格
当一个公司开发一个新产品时，当他将一个常规产品推入一个新的分销渠道或者一个地理区域时，公司必须为它制定一个价格。而公司在制定其价格政策时，必须考虑许多因素。而一般是按以下六个步骤进行：
表（3）
1．选择定价目标    2．确定需求    3．估计成本    4．分析竞争者的成本、价格和提供物    5．选择定价方法    6．选定最终价格
（1）对格兰仕的“百姓柜机”的定价策略是，通过追求最大市场份额为目的，使其销售额达到最大。因此，我们假定市场对价格是敏感的，所以把价格定在最低线上，以赚取最大的市场份额，从而降低产品的成本，而产品成本的降低又可使其价格进一步降低。从而推动了市场的成长，达到了预期的目标。而在现实中，我们并不是通过降低产品质量来降低成本，从而达到低价的。我们是利用格兰仕以往在微波炉的经验，通过产品的生产规模扩大，并严格控制产品的成本，来达到成本的下降，从而提高“百姓柜机”在价格上的竞争优势。而我们产品的性价比高就已更好的说明了这一点。
（2）在正常情况下，需求与价格是反方向关系，也就是说，价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。通过调查发现在广州市场上，空调今年估计会有180万~200万台的市场容量，而柜机大概占了1/3的份额，特别是2匹的需求量更大，据估计可达到30万~50万台，因此，市场表现的容量比较大，所以我们可以根据对“百姓柜机”的销售目标制定其相应的价格。
　　（3）我们要制定产品的价格，应知道产品所有生产、分销和推销的成本。
而今年国内空调的原材料价格都上涨。是由于中国对进口钢材产品实施最终保障措施，并在未来三年内，国家将对超过配额部分进口的热扎、冷轧钢板和电磁钢板采取特殊关税，使这些钢材价格上涨了３０％以上，而国内替代产品的价格平均上涨６０％。不仅如此，其他原材料价格也全面上涨，铜每吨上涨２７％，铝上涨８．８％，石油上涨４０％。，而钢材占压缩机材料成本的７０％以上，这些导致了单台空调压缩机的成本因钢材涨价增加了15%～20%。材料涨价又导致了整台机的成本增加了10%以上。因此，如果企业要生存必须提价，但是作为格兰仕来说，因为其空调的规模化生产及其品牌的良好口碑，吸引了一大批一流的上游供应商与之结成“战略同盟”，整合资源，共担成本风险。尤其是2003年，在许多老牌空调企业历史库存高企，几乎没有批量采购铜管、钢材、压缩机等原材料的能力下；相反，格兰仕非但没有库存包袱，加上启动大规模化的“柜机工厂”，采购空间极大，成为许多原材料供应商争相合作的热点企业，因此，今年上半年在原材料大幅涨价的前提下，格兰仕空调的总体采购成本反而比上年同期降低了2000多万元。因此，格兰仕公司依托大规模生产和上游原材料供应商至终端产品经销商形成了整个空调产业链一体化发展，使得格兰仕空调的“世界工厂”实现低成本扩张。这成本的降低又增加了“百姓柜机”在市场上的价格竞争力。
（4）目前强势品牌的柜机对广大国内百姓而言还是“贵机”，如美的2匹柜机最便宜的也要2480元，海尔柜机在3000-4000元左右，市场价位与人们的心理价位存在较大落差，这也给我们留下了巨大的发挥空间。
（5）我们应采取价值定价法（Value pricing）,即用相当低的价格出售高质量供应品。
（6）通过以上分析，我们根据企业的定价策略、产品需求、产品成本和分析竞争者的价格，采取价值定价法，对“百姓柜机”的价格定为2000~2200元，但我们应考虑到顾客的心理，因为购买者在选择某产品时，脑海中往往有一个参考价格。而许多购买者相信价格应有一个尾数。所以，我们对“百姓柜机”的价格定为1999元。
3．广告与促销策略
（1）广告创意策略原则：以理性为主，以感性为辅。
（2）广告诉求目标：工薪阶层中的中低档消费者。具体描述：年龄：35~55岁的成熟男性。家庭人口数：2—3人。居住面积：60-100平方米左右。家庭月总收入：2000－5000元。
　　（3）广告策略建议：坦率地说；格兰仕空调进军广州市场，面对的竞争非常激烈，对手的众多，品牌的多元性，这都会导致产品的针锋相对。因此产品的广告要突出自己的特性，形成差异性。而另一方面空调消费是一种完全理性消费行为，其他竞争品牌因为其功能开发的多样性，品质保障系统的严谨性和售后服务的日臻完善，往往在广告宣传中大量采用了直叙的表现手法，不吝篇幅，详细介绍产品的优势竞争“卖点”，以求在理性上说服消费者产生购买行为。因此，我们空调的广告要想在众多的广告中跳出来吸引消费者的注意，就必须采取寻找自己确实具有强势竞争力的卖点加以重点推介的做法，以一带十，比如：“百姓柜机”的强制冷制热功能；同时充分利用世界畅销品牌的形象优势，以形象促销售。另一方面，我们认为，作为一种新产品入市，首要解决的问题是培养目标消费者对产品的信心与好感。此一时期的广告宣传最宜讲求“攻心为上”的策略，晓之以理，动之以情，以坦诚的态度获取消费者的好感和认同，以实实在在的承诺瓦解消费者心中的疑虑，力争化不利因素为有利因素，靠服务取胜。
　　（4）广告表现：主要通过理性诉说，比如假设二个环境，一个在撒哈拉沙漠的，一个在北冰洋。一、描写一个在撒哈拉沙漠上行步的人，就在暑热难耐，精疲力竭时，突然发现前方有一块绿洲，当走上前去，才发现只有一台“百姓柜机”在，通过这突出了，“百姓柜机”的制冷功能和其绿色健康的性能。二、描写一个穿着厚厚衣服的爱斯基摩人，在北冰洋的外面风雪交加的天气中行走，当其进入一个房中时，他把身上的衣服一件一件脱掉，并按一下遥控器，就躺下就睡着了，而其房中只有一台“百姓柜机”，通过这突出了“百姓柜机”的强制热功能和其智能化。
（5）广告发布原则：以硬广告为主，以软广告为辅。以地区性媒体为主，全国性媒体为辅。
（6）媒介选择：
一类媒介：公共汽车车身广告（受众面广，相对其它媒介价格较低）
电视广告（暂不考虑）
            　　　　报纸广告（易于功能诉求和刊登系列广告，形成强力宣传攻势）
二类媒介：售后服务手册（明显区别于其它竞争者的售后服务承诺）
              产品展示会
三类媒介：电台、传单、海报、POP。
（7）促销策略原则：用常规方法加大产品的市场广度，用出奇制胜的手法，从众多竞争对手凸现出来，加大市场采纳深度。
（8）促销工具的选择：1）现金折扣（折让）。现金折扣是在购物完毕后提供减价，而不是在零售店购买时。消费者购买“百姓柜机”后将一张指定的“购物证明”寄给公司，公司用邮寄的方式“退还”部分购物款项。这样有利于建立企业与顾客的互信关系。2）赠品（或礼物）。对消费者购买一台“百姓柜机”送一台微波炉。从而刺激消费者，引起其购买欲望，也能带动产品的销售增长。
3）售点陈列和商品示范。售点陈列和商品示范表演在购买现场即在销售现场举行。我们可以利用大商场和专买店作为主要的示范点。对产品进行宣传，增加产品在消费者心中的影响。从而刺激其消费欲望。4）价格促销。推出1999元的“百姓柜机”与2890元的“一匹+一匹半挂机”特惠套餐。
4、渠道
“百姓柜机”要在广州市场上实现其销售目标，其渠道怎样铺设，我觉得主要通过以下几点：
（1）专卖店。因为空调产品是一种理性的消费品，其知识点多，而顾客要购买它，一般需要了解更多的产品知识，而店里有产品的说明书这并不够，所以还要有了解产品的推销员来对顾客进行产品的详细介绍。而这些公司可以根据具体情况派人员驻扎或对其店员进行培训，来达到其目的。因此，专卖店的形式是一种比较符合空调这种产品的渠道。
（2）大中型百货商场。因为柜机的占地面积大，只有通过大中型百货商场的大空间来更好的展示产品，并且，大中型百货商场的客流量多，其在消费者心中的信誉也比较高。所以，通过在大中型百货商场的铺货，可以提高企业的地位和“百姓柜机”的认知度。
（3）利用大卖场来进入“主流渠道”。如力争进入国美、苏宁等这些国内大的家电连锁零售店，这样可以利用其广阔的网点扩大产品的销售面积，特别是在广州市场上，应尽量与其建立良好的伙伴关系。据了解，国美目前在广东已有5家店，近期广州将再开两家店，包括天河店。同时，积极开拓广州周边市场，下一步要去佛山、东莞、惠州，再下来就是珠海、中山，甚至虎门、小榄、番禺等镇，形成广东完善的销售网络。今年年底前，在广东省形成15家店的规模。并且国美目前是国内最大的电器销售商，拥有150家销售网点，去年这家公司完成了109亿元的销售额，位居全国连锁商业第四位。而另一家大型电器连锁店—苏宁也表示，2004年6月前，形成广州8家、深圳3家店的规模，若条件成熟，还计划在东莞、珠海、佛山、中山各开1家。届时，苏宁在广东的分店数量将增到15家，店面面积将约达28000平方米。因此，企业要很好的利用这些资源，来扩大“百姓柜机”在终端渠道的影响力，从而占领终端市场，以便能达到由广州市辐射到华南、华东、华中地区，进而其成为全国的知名品牌。而对广州本地区的电器专营店，我们也应争取。比如东泽电器、松厦冷气、顺电等，因为他们在广州有一定的地利优势，并且又熟悉广州市场的情况和消费者的生活习惯，所以这能更好的使厂家和商家共同协调市场运作，对“百姓柜机”在广州市场的竞争非常有利。
（4）可以采用网络购物和电话购物的方式，开通网上商城。在各地分公司开通订购热线，实行免费配送后收款的方式。这有利于拓宽“百姓柜机”的销营渠道。
　
六、售后服务
    现在一个产品的概念不只是简简单单的有形物品，而应包括其无形部分，因此，要成功销售一件产品，其服务起着非常重要的角色。并且空调又是“一半产品、一半服务”的商品，服务将是竞争的关键 。因此，格兰仕本着“努力，让顾客感动！”的企业宗旨。对“百姓柜机”在广州市场上销售出现的售后问题和消费者使用空调过程中出现的各种问题，公司专门设立一条24小时开通的售后服务热线和一条24小时全天候服务的质量投诉热线，并保证在24小时内解决售后服务问题，以“四心”服务（精心、细心、安心、诚心”）解决每一位格兰仕用户的困难。并做出以下承诺：
第一，市内免费上门安装设计；
第二，市内免费送货上门；
第三，免费安装；
第四，100%电话回访用户；
第五，24小时服务热线；
第六，旺季24小时服务到位；
第七，淡季12小时服务到位；
第八，电脑管理用户档案。
通过这种优秀的售后服务能使产品在无形的竞争中领先于对手，加重“百姓柜机”在广州市场中的竞争份量。并且，企业对产品的售前、售中服务要加强。使产品的售前、售中服务的速度能跟上顾客的要求，提高顾客的满意度。
    “百姓柜机”是个新面孔，并且要在广州这么激烈的竞争市场中脱颖而出，这将面临着很多困难，但是我们坚信只要我们尽力，我们会得到我们理想的成绩，“百姓柜机”也会实现自己的目标。